Habitualmente, se piensa que la principal característica del responsable de talento humano es ser bonachón, permisivo, buena gente… cuando su función conlleva crear equilibrios e impulsar los resultados de negocio. En esa línea, surge la siguiente inquietud ¿Qué perfil debe cumplir? Más allá de su profesión, implica un experto con visión amplia de finanzas, tecnología, psicología, leyes, sociología y antropología. Las empresas están para generar réditos en un proceso marcado por tendencias, interacciones, comportamientos y conductas. Hoy, en la economía digital, ya no se habla de fijar horarios, ni de imponer normas. La gestión de personas abarca algo mucho más integral y apunta a cómo éstas contribuyen a las organizaciones a crecer y alcanzar la estrategia.
Al respecto, conversamos con Daniel Montalvo Figueroa, director de la Maestría en Gestión de Talento Humano, mención Desarrollo Organizacional de la UDLA, sobre los desafíos que plantea liderar personas en el marco de la transformación digital.
¿Por qué en Ecuador la gestión de talento humano no ha transcendido más allá de las normas?
En el país, la evolución en la gestión de talento humano ha tardado mucho, por varios factores. Está la falta de profesionalización y una profunda incomprensión respecto los dos componentes que abarca el manejo de personas: conocimiento y competencias.
¿En qué consiste este enfoque?
El conocimiento está relacionado con el bagaje teórico y técnico que se aprende en la universidad. Es importante, pero insuficiente. En 1973, David McClellan descubrió que el gran diferenciador son las competencias; es decir, aquellos comportamiento y conductas espontáneas que explican el desempeño del individuo.
¿Por qué es importante que las organizaciones enfaticen en las competencias?
Tradicionalmente, las universidades profundizan en el conocimiento, en cómo hacer las cosas; no obstante, descuidan el ámbito conductual. Hay profesionales que no saben saludar. ¿Cómo se revierte dicha situación? Las competencias son vectores de cambio en lo que hay que trabajar día a día, continuamente, con el objetivo de establecer hábitos. A nadie le gusta salir de la zona de confort y aquí radica el reto: abrir un nuevo mapa mental.
Además, si se considera que un funcionario pasa la mayor parte del día en su puesto de trabajo, es la empresa quien debe propiciar su crecimiento. ¿Por qué? Su progreso se traduce en desarrollo organizacional.
¿Cómo repercute este enfoque en el desarrollo organizacional?
El desarrollo organizacional parte de un proceso en que las personas inconscientemente incompetentes (no sé qué no sé) pasan a ser inconscientemente competentes (hay algo que no sé y me interesa). En ese aspecto, el reto no es solo incitar el cambio, sino producir una cultura de transformación marcada por funcionarios dispuestos a incurrir en diferentes perspectivas. Las compañías no pueden hacer siempre lo mismo y esta premisa aplica fundamentalmente a quienes la conforman.
Situación que se hace evidente en la economía digital.
Exactamente. La transformación digital no se limita a la tecnología y comprende, en esencia, modificar culturas, relaciones, conducta y comportamientos. Más aún, en una época marcada por las experiencias y la calidad de servicio. De qué sirve la automatización si quien está en el punto de atención, no saluda, ni brinda una asesoría adecuada o es incapaz de relacionarse con el público. Sí, son cuestiones del manual de Carreño, pero se tienen que entrenar en la medida que los individuos representan a la institución.
¿Los desafíos siguen siendo los mismos?
Sí la base es la misma: lo que antes era trabajo en equipo, hoy se denomina “squads”. La atención al cliente, las políticas, el relacionamiento, la comunicación, entre otros factores, han avanzado, pero mantienen los mismos preceptos.
¿Cuál es la clave en la dirección de talento humano?
La selección entendida no como una entrevista de acción – reacción, sino como una investigación profunda que evalúa el comportamiento de las personas y permite proyectar conductas a futuro.
¿Cómo se mide el impacto de la gestión?
Con cifras y números. El área de talento humano tiene que demostrar por qué la capacitación es una inversión y no un gasto. La atracción, selección y promoción de talento, incluso el trabajo de clima y cultura organizacional, precisa de indicadores. Lo que no se mide, no se puede gestionar.
¿En que se traduce una adecuada gestión de talento humano?
En resultados y ventajas de negocio. Actualmente, el trabajo involucra una relación ganar – ganar donde las personas se capacitan, incentivan y desarrollan mientras aportan al progreso de la organización, a concretar objetivos y metas.
Sobre Daniel Montalvo:
PhD(c) en Administración y Máster en Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Daniel es vicepresidente de Recursos Humanos en Banco Diners Club del Ecuador. En su amplia trayectoria profesional, ha colaborado en Banco Pichincha y PwC Ecuador.
