Si los presupuestos de TI tienen enfoque hacia lo contable y el control financiero, basados en una estructura de costos e inversiones en activos (hardware, software y servicios asociados), con un esquema de formulación fácil y sencilla pero en la práctica difícil de justificar, en su lugar se podría mapear estos costos e inversiones al portafolio de servicios de negocio.
Aquello otorgaría visibilidad del gasto de TI en las áreas empresariales y los criterios de justificación y pertinencia serían más objetivos.
Otra alternativa es mapearlos en varias categorías: presupuesto operacional para asegurar la sostenibilidad de los servicios actuales de TI, presupuesto para mejoras y crecimiento de servicios de negocio y presupuesto de innovación relacionado a los esfuerzos de la empresa en temas transformacionales y disruptivos.
El enfoque anterior nos permite además apalancar otra buena práctica. Los elementos que forman parte de los presupuestos operacionales no deben ser objeto de priorización, pero sí de optimización. En cambio, los componentes de los presupuestos de mejora e innovación si son objeto de priorización, con base en una práctica que refleje la importancia de los objetivos empresariales.
De hecho, el gran reto del CIO es aplicar estrategias y tácticas que permitan que el peso del presupuesto operativo sea cada vez menor respecto a los presupuestos de mejora e innovación. A partir de allí es posible en una visión multianual analizar la calidad de gastos e inversiones.
Otro aspecto y buena práctica a tomar en cuenta, parte de reconocer que si la contribución de las tecnologías de la información es fundamental para los resultados de negocio, el alcance y la asignación del presupuesto es más complejo por el hecho de que no todo el gasto no recae sobre la Función de TI.
Estudios recientes confirman que entre el 35% y 40% del gasto total de las compañías en TI están controladas por divisiones de negocio diferentes a TI. Lo indicado refuerza el concepto que la gestión del presupuesto de TI no solo es responsabilidad del CIO sino también de la instancia de gobierno de TI, pero además de que el presupuesto de TI no equivale al presupuesto del área que gestiona el CIO, sino que éste está inmerso en los presupuestos de las áreas de negocio y por tanto cuando éstos se ejecutan su imputación contable/financiera debe realizarse a la unidad de negocio correspondiente.
Finalmente hay que enfatizar que los presupuestos no son estrategias que se derivan del plan estratégico, sino que deben ser entendidos como un instrumento de gestión financiera que es resultado de la planificación operacional y de gestión de resultados esperados. Es decir el desempeño financiero es la consecuencia de las actividades de gestión y ejecución operacional. A partir de allí debería ser posible otorgar criterios de mayor flexibilidad a los presupuestos en cuanto a redistribuir recursos y cambiar prioridades, cuando el caso lo amerite.
Autor: Germán Pancho, Director de la Maestría en Gerencia de Sistemas y Tecnología Empresarial.
