La incertidumbre es el fantasma que sigue rondando todas las decisiones empresariales, principalmente debido a la pandemia. Para las áreas de recursos humanos, manejar este tema es clave para lograr cierta sostenibilidad organizacional basada en la protección emocional de sus equipos de trabajo. Marcelo Manucci, Docente de la Maestría en Gestión del Talento Humano, mención Desarrollo Organizacional, nos habla de cómo lograrlo, en la siguiente entrevista.
Vamos cerca de un año trabajando bajo la premisa de la incertidumbre. En los últimos meses, por ejemplo desde noviembre, ¿algo ha cambiado en la percepción de los trabajadores o se han acoplado a una relativa normalidad?
En principio habrá que definir qué es la «nueva normalidad». A estas alturas, la nueva normalidad no significa el final del virus, algo que quizá era una ilusión hace unos meses atrás. La nueva normalidad significa la convivencia con el virus, en sus nuevas facetas y también la preparación para nuevos eventos similares. Los ciclos de aperturas y cierres generaron una nueva dimensión de amenaza en los trabajadores relacionada con la adaptación a un espacio desconocido. La duración de la pandemia es indeterminada, lo que supone una necesidad de adaptación permanente a nuevos retos laborales, productivos y emocionales. La pandemia ha comprimido los desafíos estructurales, previstos para los próximos años, a unas semanas y llevó la inestabilidad y predicción a niveles de desconcierto. Por ello, las posibilidades de reconstrucción y recuperación de esta situación no dependerán exclusivamente de la disponibilidad de recursos económicos y financieros. Las condiciones emocionales de los espacios laborales definirán la calidad de la recuperación. A partir de la aceptación de la perdurabilidad impredecible de estas nuevas condiciones de vida, las organizaciones se preparan para el regreso. Las personas vuelven a los espacios habituales cargadas de sospechas entremezcladas con entusiasmo, incertidumbre y resignación.
¿Qué estrategia/s recomiendas usar para enfrentar la incertidumbre en las organizaciones?
La preparación de las organizaciones para recibir a las personas en estas condiciones será fundamental para sostener la calidad del desempeño y recuperar las posibilidades de desarrollo y crecimiento. Entre la esperanza y el miedo, hay que prepararse para contener las amenazas del pasado, fortalecer la diversidad de respuestas a los desafíos del presente y recuperar la inspiración para sostener un nuevo horizonte de futuro. Una primera dimensión de gestión implica abordar los niveles de amenazas creados por los temores que traen las personas a sus espacios, vuelven a trabajar en medio de un contexto de hipocondría social, sospecha y desconfianza masiva. Al estrés, propio de la tarea laboral virtualizada en los últimos meses, se suman tres aspectos críticos: los temores laborales relacionados con la situación del puesto de trabajo (la perdurabilidad, cambio, remuneración, reestructuración, etc.); los temores sanitarios relacionados con el riesgo epidemiológico en la organización y en las relaciones (los protocolos de cuidado, el estado de salud de los colegas, la cantidad de contagios, los comportamientos indiferentes, etc.); y finalmente, los temores profesionales relacionados con la propia carrera y las posibilidades personales de desarrollo (cambios sociales, reestructuración profesional, transformación económica, valoración profesional, etc.). Despejar las condiciones de amenazas es importante para que no se incrementen, aún más, los niveles estrés que culminan afectando la salud y el desempeño de las personas. Una segunda dimensión de abordaje implica darle lugar a la apertura y la heterogeneidad en el abordaje de soluciones. Para afrontar condiciones desconocidas se necesita un abordaje innovador de las circunstancias actuales y potenciales. La creatividad es urgente ante el colapso de las intervenciones clásicas. Las organizaciones deben fortalecer la diversidad para integrar disciplinas, opiniones y experiencias que posibiliten miradas heterogéneas ante situaciones inéditas. Y una tercera dimensión conlleva la recuperación de la inspiración en el trabajo. Las personas vuelven de meses de encierro, que no ha sido solo físico sino también emocional. Lentamente se asoman a un mundo que no brinda escenarios prometedores. En el medio de la pandemia, las consecuencias emocionales se fueron postergando ante la preocupación por sobrevivir al confinamiento, a las dificultades financieras y a las restricciones sociales. Estos factores determinantes de estrés, depresión y trastornos de ansiedad hoy salen a la superficie dejando a la luz nuevas preocupaciones sociales.
Existen diferentes escenarios en las organizaciones, hay algunas que decidieron retornar a los lugares de trabajo y otras que se mantienen en teletrabajo. Cualquiera de las dos opciones generan estrés en el personal, ya sea por mantenerse en casa y tener que lidiar con las obligaciones familiares o por el miedo al contagio dentro de las oficinas. ¿Cómo los profesionales de talento humano pueden contrarrestar la tensión?
Las investigaciones publicadas en el semestre pasado son muy claras al respecto. Las consecuencias de la pandemia para la salud mental incluyen un aumento de la ansiedad, la ira, la confusión y los síntomas clásicos de estrés postraumático. Un estudio europeo de cuatro universidades revisó investigaciones sobre el impacto de la salud mental en personas de diferentes países, incluso con culturas diametrales, y revelaron los mismos patrones sintomáticos. Los factores de estrés más críticos reportados por la Escala de Miedo de COVID-19 (FCV-19S) incluyeron el distanciamiento social, el auto-aislamiento, la cuarentena, la discordia social y económica, y la desinformación. Los estudios mostraron que el núcleo de la recuperación y la resiliencia dependería de cómo las organizaciones pueden gestionar las barreras emocionales de un nuevo ciclo de incertidumbre. Esto también surge de un estudio de universidades italianas. Más allá de las diferencias culturales o financieras, el impacto de la pandemia ha generado una incertidumbre transversal que impregna las dimensiones subjetivas, el marco de integración laboral y las condiciones sociales de convivencia, que lleva a las personas a la necesidad de supervivencia y autoconservación. Según una revisión de 35 estudios sobre el impacto en la salud mental de los trabajadores, los otros temores que empeoran esta condición psicológica se asocian a la inseguridad laboral, los largos períodos de aislamiento y la incertidumbre sobre el futuro.
Las normas, leyes, ordenanzas que dictan los diferentes entes de gobierno, como el COE Nacional, cambian constantemente, acoplándose a lo que exige la pandemia, esto deja a las empresas desprovistas de la certeza para tomar decisiones en el mediano e incluso corto plazo. ¿Cómo comunicar adecuadamente las decisiones a los trabajadores para no generar temor hacia el futuro?
Las organizaciones deben recibir a las personas con tres o cuatro ideas claves de gestión para afrontar un nuevo contexto. Paralelamente, es necesario diseñar espacios de diálogo e intercambio para evitar que esas ideas sean tergiversadas. El impacto emocional puede llevar a mayores niveles de inferencias y argumentos distorsionados. Los mandos medios cumplen un rol fundamental como traductores y cuidadores de los lineamientos organizacionales. Hay tres palabras que definirán el rol de los cuadros medios: claridad, coherencia y consenso. Finalmente, las organizaciones deben describir claramente el alcance de los roles y necesidades organizacionales en este nuevo contexto. La gente debe tener referencias precisas sobre el sentido de su rol y qué se espera de su desempeño. Frente a estos desafíos de resiliencia personal y organizacional, el flujo de las ideas será clave para un intercambio de soluciones dinámicas en contenido y tiempo. Las organizaciones deben diseñar espacios y procesos de participación que les permita escuchar y recoger nuevas voces, distintas experiencias y percepciones innovadoras sobre diferentes temas. Así mismo, los temas críticos se deben transformar en equipos heterogéneos de abordaje (roles, géneros, edades, profesiones, posiciones); los desafíos no pueden ser responsabilidad de un solo departamento o de una sola área porque esto conlleva el riesgo de una visión limitada. Finalmente, las organizaciones deben crear espacios e iniciativas para ensayar algo lo nuevo (proyectos piloto, unidades de negocio, nuevos procesos, servicios). Ensayar lo nuevo permite trabajar creativamente a escalas controlables para introducir aspectos innovadores que puedan anticipar futuras líneas o espacios de desarrollo. Para generar el protagonismo en la gente es necesario valorar el rol de cada persona en el aporte a un destino colectivo. No hay trabajos menores o más importantes que otros, todos son necesarios para recuperar la capacidad de respuesta. Las personas deben volver a sentir “que están haciendo algo que vale la pena”. En este marco, un factor clave es reforzar el esfuerzo colectivo para sostener el compromiso diario ante exigencias y demandas inéditas e inesperadas. Sin ese marco de confianza, no hay aprendizaje ni dedicación posible. Finalmente, aún en la incertidumbre, las personas necesitarán nuevos desafíos, nuevos horizontes inspiradores para transformar la resignación.
¿Cómo los profesionales de talento humano deben prepararse para la transición a una sociedad pospandemia?
Las condiciones emocionales de los lugares de trabajo influyen en la calidad de la recuperación porque definen las posibilidades de adaptación de las personas a las nuevas demandas. Las organizaciones no pueden descuidar las emociones de las transiciones pospandémicas porque este periodo genera las condiciones para el rendimiento futuro.
Prepárate con docentes internacionales de gran prestigio como Marcelo Manucci, en la Maestría en Gestión del Talento Humano, mención Desarrollo Organizacional.
