En Ecuador, el 90% de las empresas son mayoritariamente familiares; realidad que se replica en el mundo, pues más del 80% de las organizaciones tienen esta característica. De hecho, la dirección de grandes compañías como Walmart o Ford pasa por la descendencia de sus propietarios. Por la importancia que representan este tipo de negocios en términos de inversión, innovación y generación de empleo surge la necesidad de estudiar qué factores inciden en su sostenibilidad: en su administración y gobierno.

Generalmente, se tiene la idea de que una empresa familiar es un negocio pequeño, dirigido entre padres e hijos, sin mayor trascendencia. Sin embargo, varios estudios revelan que estas organizaciones representan aproximadamente el 50% del PIB mundial, repercutiendo favorablemente en el crecimiento económico de muchos países.

No obstante, las cifras de supervivencia de las empresas familiares en Ecuador no son nada alentadoras. Según un estudio del Family Firm Institute, sólo 30% de las empresas continúa operando al cambiar de posta; apenas el 12% llega hasta la tercera generación, y únicamente el 4% llega a una cuarta transición. Es en ese contexto que la introducción de medidas para resolver controversias junto a la definición de un adecuado plan de sucesión, se convierten en factores determinantes para garantizar la subsistencia del negocio.

Desafíos de gobierno para un óptimo desempeño empresarial

Por su carácter, las empresas familiares tienen grandes retos, sobre todo, en materia de gobierno corporativo. Además de la transición generacional, el principal reto que enfrentan este tipo de organizaciones está en la presión imperativa de crecer constantemente. Con los años, las familias aumentan su número de miembros, lo que implica incrementar los ingresos a ser repartidos. Si bien es un objetivo compartido entre los parientes, la distribución de utilidades también es una causa muy frecuente de los conflictos.

A criterio de Williams Vallejo, docente de la UDLA, los inconvenientes que se suscitan en este tipo de empresas, pasan fundamentalmente por la carencia de una normativa clara: “los miembros del núcleo familiar, independiente de su rol – sean colaboradores, accionistas o directivos – deben saber qué límites y obligaciones tienen. El hecho de ser hijo, sobrino nieto del propietario, implica un mayor compromiso”.

Implementar óptimos mecanismos de control, el diálogo efectivo entre las partes y una dirección fundada en la confianza, son aspectos que permiten reducir los conflictos en tanto se agilita la generación de resultados. Además, Vallejo sugiere que, para mejorar el ambiente de trabajo, resulta conveniente separar el ámbito laboral del personal. “Muchos de los problemas surgen por asuntos que poco o nada tienen que ver con el desempeño de la empresa”.

De acuerdo a Johannes Ritz, director para América Latina de Courage Group y docente de empresas familiares del Munich Business School, los retos administrativos que deben afrontar las empresas familiares para asegurar su continuidad en el largo plazo son los siguientes:

• Definir un plan de sucesión: decidir quiénes serán los sucesores con la debida anticipación. La elaboración de una estrategia familiar centrada en parámetros profesionales y no emocionales es fundamental para que, en los directorios o juntas, no solo participen miembros de la familia sino también terceros con criterios independientes.
• Diagnóstico de situación empresarial: habitualmente, las estructuras familiares tienen una administración informal, sin planificación. Una estrategia formal con un plan escrito, alejada de intereses particulares, articulada a objetivos concretos, facilita la identificación de oportunidades.
• Solución de conflictos: la confusión de roles que se presenta por la relación intrínseca entre empresa y familia, requiere de reglas que marquen apropiadamente las diferencias de propiedad, gestión y parentesco.
• Profesionalización de la empresa familiar: definir de forma concisa bajo qué criterios un miembro de la familia puede trabajar en la empresa familiar, en referencia a formación, educación y experiencia.
• Cultura de emprendimiento: el éxito depende de establecer rutinas de renovación empre­sarial. El crecimiento sostenido demanda de innovación en cada transición.

De la empresa familiar a la familia empresarial

A diferencia del tradicional concepto de empresa familiar – relacionado a negocios que no varían en el tiempo -, “una fa­milia empresarial es aquella que crea un portafolio de negocios manejado profesionalmente, de tal manera que constituyen una estructura capaz de mejorar el rendimiento de sus organizaciones a través de innovación y emprendimiento a largo plazo”, así lo indica Gabriela Gavilanes, directora de relaciones corporativas de Courage Group.

En ese sentido, una familia empresarial es una estructura que, a partir de su reputación y reconocimiento, orienta sus operaciones a la búsqueda de nuevas oportunidades, aprovechando también las habilidades e intereses de la próxima generación. Y su éxito, pasa por indagar mercados no explorados, por la capacidad de adaptarse al nuevo entorno y entender los desafíos que presenta la competitividad, por su visión de largo plazo y experiencia en la resolución de conflictos; es decir, por un buen gobierno corporativo regido por reglas claras.

En este proceso de profesionalización y transformación de este tipo de organizaciones, la Universidad de Las Américas junto al Munich Business School, el Courage Group y la Cámara de Industrias y Comercio Ecuatoriano – Alemana invitan a participar en la Certificación en Gestión de Empresas Familiares, que otorga amplias herramientas, metodologías y estrategias que contribuyen a enfrentar los retos de la sucesión generacional.